Aude Urcun, responsable de l’enquête sur les emplois jeunes menée en 2003 par le Cipac, aujourd’hui chargée de mission pour TRAM, réseau public d’accès à l’art contemporain en Ile-de-France
Le Cipac a mené en 2003 une étude nationale sur l’usage du dispositif emploi-jeune dans le secteur de l’art contemporain, en collaboration avec l’association Un moment voulu et sa présidente Claire Legrand.
Depuis une vingtaine d’années, le milieu de l’art contemporain s’est transformé, développé et est entré progressivement dans un processus de structuration. Nombre d’organismes ont changé d’échelle et sont devenus ainsi des “outils” plus ou moins permanents et plus ou moins “professionnalisés”. Cette transformation et ce développement se sont effectués à des rythmes différents et avec une ampleur inégale.
Il est indéniable que, depuis sa création fin 97, le dispositif emploi-jeune a joué un rôle dans cette structuration et ce développement. Il n’y a aucune équivalence entre l’impact de ce dispositif et celui d’autres mesures d’aide à l’emploi utilisées par le secteur de l’art (tels que les CEC, TUC, etc.). Le montant de l’aide à l’emploi et la durée de la convention ont contribué à l’importance de cet impact.
Comparé à d’autres secteurs d’activité, le milieu de l’art contemporain présente la singularité d’avoir perçu le dispositif emploi-jeune comme pouvant contribuer, non seulement à l’émergence ou à la consolidation d’activités concrètes (ce qui était une des finalités du dispositif) mais aussi à l’accélération de la structuration économique, sociale et culturelle du secteur lui-même. Il semble que rares soient les milieux professionnels pour lesquels le dispositif ait constitué un enjeu de ce type (à l’exception peut-être de certains domaines culturels comme celui des musiques actuelles et celui des arts de la rue et des arts du cirque).
De manière générale, cette structuration s’est traduite en interne par la mise en place d’une équipe et en externe par une meilleure visibilité des lieux et des activités développées. Le nombre de salariés permanents a ainsi augmenté de manière constante et certaines structures ont vu, en quelques années, leur effectif doubler ou tripler. Des associations sont passées d’une stricte logique de bénévolat à une logique hybride de bénévolat et de salariat. Ce glissement leur a conféré un caractère socialement nouveau, celui de primo-recruteurs (le premier salarié de la structure est le salarié emploi-jeune) et a généré des pratiques nouvelles dans la réalisation de leurs activités. Des activités ont émergé ou se sont réellement structurées avec le poste emploi-jeune : les activités de médiation en direction d’un public particulier, les activités de communication, des activités d’initiation aux nouvelles technologies, les activités de régie, etc.
Globalement, l’apport du travail accompli par les salariés recrutés a le plus souvent été jugé comme positif, voire indispensable au développement de l’activité et de la structure. Ce bilan, positif d’un point de vue du secteur en général peut toutefois être nuancé du point de vue de la professionnalisation du salarié en particulier.
La professionnalisation peut être définie comme le processus qui valorise la mobilité intra-professionnelle ou interprofessionnelle d’un salarié par la reconnaissance des compétences qu’il a acquises et des savoirs qu’il a construits à l’occasion de l’exercice de son activité. Le dispositif emploi-jeune privilégiait la valorisation des compétences acquises en situation de travail à la formation initiale. L’enjeu pour le salarié est donc de pouvoir rendre compte et de faire valider la maîtrise de nouvelles activités et la construction de nouvelles compétences.
La mise en œuvre de ce processus dans le secteur de l’art contemporain peut être nuancée pour deux raisons au moins.
- D’une part, les postes occupés par les salariés sont extrêmement polyvalents, ce qui rend difficile la formalisation d’une activité lors d’un processus de valorisation des acquis de l’expérience (attestation d’activités, Validation des Acquis de l’Expérience, etc.) et/ou des compétences acquises en situation professionnelle. Afin d’illustrer cette grande polyvalence, une lecture rapide de quelques intitulés de poste choisis parmi une centaine sera certainement plus efficace que tout autre discours : agent de développement de l’activité artistique, agent de médiation culturel, agent d’art contemporain, administrateur de centre culturel, promoteur d’expositions, animatrice jeune public documentaliste, chargée de communication – animatrice arts plastiques, assistante au développement, médiateur multimédia, médiateur des arts et du patrimoine, médiateur à l’image et à la communication, déléguée aux relations publiques, assistant d’exposition, chargé de l’information et de l’accueil du public, etc. Ces intitulés semblent vouloir concilier l’aspect émergent d’une activité avec les besoins réels de la structure, on est cependant plus proche du cadavre exquis que de la véritable formalisation d’une activité. 12% seulement des salariés que nous avons interrogés occupaient au moment de l’étude un poste en mono-activité et 49% un poste incluant 5 activités. A part les quelques structures qui bénéficient d’effectifs importants et qui ont donc instauré une division du travail, la polyvalence semble indispensable au bon fonctionnement des équipes et des structures publiques ou privées de l’art contemporain.
- D’autre part, les professionnels de l’art contemporain, qu’ils soient salariés, responsables de structures ou employeurs, sont très faiblement sensibilisés aux questions de la professionnalisation. On a pu ainsi constaté qu’au moment de l’enquête, seulement 21% des salariés avaient discuté du processus de construction de leur professionnalisation avec l’employeur. Quand la question est abordée, c’est de formation dont il est essentiellement fait mention ; viennent ensuite et très loin derrière les questions liées à la définition du poste (responsabilités, contenus, niveaux de rémunération, tutorat). Même, s’ils ont des attentes particulières sur le contenu des activités développées et des souhaits en termes d’évolution professionnelle, très peu de salariés se projettent effectivement dans un avenir professionnel à l’intérieur ou à l’extérieur de la structure. La professionnalisation est pour eux, le processus qui doit leur permettre une meilleure maîtrise de leur travail actuel. Ceci peut expliquer en partie la priorité donnée à la formation en général et aux formations d’adaptation aux postes en particulier (informatique, administration, etc.).